Resiliencia en la Cadena de Abastecimiento y su anhelada creación
En términos simples, la resiliencia se conoce como la capacidad de superar circunstancias traumáticas. Las empresas forjadas en nuestra industria que hoy permanecen en funcionamiento han demostrado fortalezas particulares, siendo sobrevivientes a una crisis sanitaria sin precedentes en este siglo. Por lo que la creación de resiliencia dentro la cadena de abastecimiento ha pasado de lo simple a convertirse en un desafío complejo en la palestra, inevitable y el cual determinará la futura evolución de estas entidades, tanto a corto como a largo plazo.
Los últimos dos años han servido para confirmar que los disturbios dentro de la cadena de suministros muestran pocas señales de aplacarse. Esto significa que las empresas capaces de acoger este tipo de imprevistos e interrupciones como parte de sus funciones, serán las que escojan entonar un nuevo camino hacia el desarrollo de una resiliencia estructural, dejando atrás estrategias obsoletas y con un enfoque a largo plazo.
Como antecedente al panorama actual, desde los años 70 el manejo del abastecimiento ha estado enfocado en la filosofía conocida como “Just in Time” (Justo a Tiempo), desarrollada por la reconocida casa automotriz Toyota. Esta detalla que las empresas demandan una alineación estratégica entre sus proveedores, los proveedores de sus proveedores y una serie de componentes móviles centralizados en su red de logística. Dichas entidades se ven envueltas en la búsqueda constante de la fórmula perfecta para equilibrar los niveles de inventario y la disponibilidad de sus productos, y así cumplir con las exigencias de sus clientes.
Asimismo, en un entonces no muy lejano, cuando nuestro marco de visibilidad de la cadena apuntaba a una disrupción, la solución común era adoptar el esquema conocido como “Just in Case” (Por si Acaso), donde simplemente se acoge una estrategia de aumento en inversión de capital para mitigar los obstáculos que se presentan en el momento. Con ello, la finalidad de evitar mermar los presupuestos de ventas y asegurar a toda costa el cumplimiento.
Considerando el presente contexto sanitario, el agravante de la crisis humanitaria a raíz de la situación en Europa del Este, en este punto resulta propicio preguntarnos: ¿Qué hacer cuando el poseer grandes capitales no es suficiente para asegurar el abastecimiento o evitar la pérdida de eficiencia en la cadena de suministro? Cuestionamiento aún más relevante cuando este tipo de situaciones arremeten contra la salud financiera y la propia supervivencia de la empresa.
En este caso, la prudencia y prevención son clave. Toda empresa debe abastecerse de las herramientas que aumenten su preparación, en antelación a los posibles escenarios que surjan a largo plazo.
En ese sentido, un estudio publicado por McKinsey & Company el pasado mayo del año en curso apunta a que las rutas más viables ante el reto de crear resiliencia en la cadena de abastecimiento evolucionan dentro de las siguientes tres etapas:
¡El Apagafuego!
Integración y agilización de las operaciones
Alcanzar la resiliencia estructural
Durante la primera etapa, destacada por la premura, una posible respuesta a los problemas de la cadena de suministro es centrarse en acciones cotidianas a corto plazo, como servicios de entregas urgentes para satisfacer la demanda o acelerar la producción mediante la compra de componentes en caso de emergencia. Estas tácticas pueden ayudar hasta cierto punto, particularmente para identificar brechas en la cadena de suministro que previamente habían sido pasadas por alto. Sin embargo, no generan resiliencia, tampoco son fundamentalmente nuevas, razones de sobra para generar un rechazo en los proveedores que estén sobrecargados.
Por otra parte, en la segunda etapa identificada como la Integración y agilización de las operaciones, tres acciones pueden resultar críticas para construir cadenas de suministro resilientes, estas consisten en: crear un centro neurálgico para la cadena de suministro, simular y planificar interrupciones extremas y reevaluar las estrategias relacionadas al Justo a Tiempo.
Finalmente, en la etapa de Alcanzar la resiliencia estructural, los directores ejecutivos y otros altos ejecutivos pueden centrarse en respuestas rápidas durante una crisis, pero también optar por desarrollar una resiliencia a largo plazo, tarea difícil de asumir y lograr, pero no imposible.
Para abarcar esta última etapa y esquivar los obstáculos propios de la misma, el referido estudio con autoría de McKinsey & Company plantea las siguientes técnicas e ideas:
Construir un 'gemelo digital' de las partes más críticas de una cadena de suministro.
Crear y probar escenarios hipotéticos.
Aumentar el intercambio de datos con los proveedores.
Considerar delimitar una pequeña parte del equipo para dedicarse únicamente a la creación de resiliencia a largo plazo, contrario a la tendencia de brindar una resolución inmediata a los problemas cotidianos.
Si bien es cierto la validez de estas recomendaciones, no es menos que todas están vinculadas a un costo que puede obstaculizar las visiones de resiliencia a largo plazo. Es posible que los directores ejecutivos deban definir las circunstancias en las que entienden que los consumidores pagarían una prima para garantizar la disponibilidad de bienes. Además, considerar investigar la disposición de los proveedores ante la aceptación de descuentos para ayudar a garantizar la demanda de sus productos y absorber los costos a través de operaciones más productivas. Quizás la tarea más difícil sea la de convencer a los inversionistas a que acepten la resiliencia como una nueva apuesta en la mesa.
En un mercado global protagonizado por el cambio y su constante movimiento, es imprescindible asumir la importante responsabilidad de replantearnos el cómo vamos a lograr el éxito a largo plazo. Por ende, alcanzar la resiliencia dependerá de nuestra capacidad de ver la gestión de manera integral, tal como las piezas de un antiguo juego de lego, que hoy sencillamente no encajan como antes. Es cuestión de descomponer la ordenación original, analizarla, reconocer sus fortalezas, identificar los factores de riesgo y reestructurarla, de manera tal que sea capaz de flotar en aguas turbias y lo suficientemente ágil para sobrellevar el impredecible impacto a través del tiempo.